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Wie die Kennzahlauswahl den Erfolg des HR-Controllings beeinflusst (Teil 2)

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Von Torben Liedtke und Prof. Dr. Lothar Winnen (FOM Hochschule für Oekonomie und Management)

Probleme im Auswahlprozess von HR-Kennzahlen

Es wurde auch abgefragt, welche Probleme beim Auswahlprozess auftreten. Dabei wurden die Befragten aufgefordert, sechs identifizierte Probleme zu bewerten, die bei der Nutzung von HR-Kennzahlen von besonders großer Bedeutung sind. Werden die abgefragten Probleme wieder unter Berücksichtigung der beiden Gruppen erfolgreiches und nicht erfolgreiches Personalcontrollings betrachtet, zeigt sich ein wenig überraschendes Bild. (vgl. Abbildung 3). Denn bei der Bewertung der Probleme haben die Unternehmen, bei denen das Personalcontrolling nicht erfolgreich ist, deutlich stärker zugestimmt als die Unternehmen, die ein erfolgreiches Personalcontrolling haben. Dabei sind die Mittelwertunterschiede zwischen diesen Gruppen bei den Problemen „Abbildung externer Einflüsse" und „zeitnahe Aufbereitung" signifikant, wenn auch nur auf einem 10% Signifikanzniveau, wohingegen die Mittelwerte der weiteren identifizierten Probleme sich nicht signifikant unterschieden.

Abbildung 3: „Auftretende Probleme" und Erfolg des Personalcontrollings


Quelle: Eigene Darstellung.

Bedeutung des Auswahlprozesses von HR-Kennzahlen für den Erfolg des Personalcontrollings

Die weitere Analyse der Daten wurde durch eine lineare Regressionsanalyse vorgenommen, in die die Kontrollvariablen und die unabhängigen relevanten Variablen einflossen. Zu den Kontrollvariablen gehören die Unternehmensgröße, ausreichend finanzielle sowie personelle Ressourcen, sowie ausreichende firmeninterne Rechte zur Informationsbeschaffung und Maßnahmendurchsetzung im Personalcontrolling. Zu den unabhängigen Variablen zählen die Berücksichtigung der Erwartungen der Kennzahlenempfänger bei der Auswahl von HR Kennzahlen. Im Rahmen des Auswahlprozesses von HR-Kennzahlen wurde zudem die Orientierung an der Unternehmensstrategie, an personalwirtschaftlichen Zielen, Problemen im Unternehmen, sowie an den Kernprozessen des Personalwesens berücksichtigt. Des Weiteren wurde die Fixierung (und Standardisierung) von Kennzahlen, die Schulung der Mitarbeiter, Probleme bei der Abstimmung mit Kennzahlenempfängern, der zeitnahen Aufbereitung von Kennzahlen sowie dem technischen Zugriff auf alle Daten berücksichtigt. Die abhängige Variable bildete die bereits oben vorgestellte Variable Erfolg des Personalcontrollings.

Die unabhängigen Variablen der schriftlichen Fixierung von Kennzahlen (Cronbachs Alpha = 0,846, Beispiel Item "Zielwerte der ausgewählten Kennzahlen wurden schriftlich fixiert") und die Schulung der relevanten Mitarbeiter (Cronbachs Alpha = 0,628, Beispiel Item "Die verantwortlichen Mitarbeiter wurden für die Kennzahlenerhebung geschult") wurden ebenfalls über eine selbst entwickelte Skala gemessen, die allesamt eine zufriedenstellende Reliabilität für eine Studie in einem noch nicht vollständig erschlossenen Forschungsgebiet aufwiesen.

Gemäß den dargestellten theoretischen Erkenntnissen wird erwartet, dass die unabhängigen Variablen einen positiven Einfluss auf den wahrgenommenen Erfolg des Personalcontrollings haben, mit Ausnahme des Vorhandenseins der drei dargestellten Probleme, die erwartungsgemäß einen negativen Einfluss auf den wahrgenommenen Erfolg des Personalcontrollings haben.
Die Ergebnisse finden sich in Tabelle 3 wieder und geben Aufschluss über die Einflussrichtung und –stärke der Variablen.

Tabelle 3: Auswahl von HR-Kennzahlen und Erfolg des HR-Controllings

Quelle: Eigene Darstellung

Gemäß den Empfehlungen von Field (2014, S. 321 ff.) soll ein Modell nicht unnötig vergrößert werden, damit auch kleinere Effekte noch als signifikant identifiziert werden können. Die Probleme Erfassung von qualitativen Daten und die Abbildung externer Einflüsse wurden daher in der multiplen Regression nicht betrachtet. Aus dem Literaturbericht und den Experteninterviews ging hervor, dass das Erfassen qualitativer Daten sowie das Abbilden externer Einflüsse im Personalcontrolling eher einen fortgeschritten Entwicklungsstand des Personalcontrollings abbildet. Es lässt sich daraus aber nicht direkt ableiten, dass ein solches Personalcontrolling auch erfolgreicher sein muss. Zudem wird darauf hingewiesen, dass die zeitnahe Aufbereitung und die Aktualität von Daten stark miteinander korrelieren (r = 0,582). Wenn eine zeitnahe Aufbereitung der Kennzahlen erfolgt, werden die Daten in der Regel auch aktuell sein. Zur Vereinfachung des Modells wurde daher auf einen Einbezug des zweiten Items, welches logischerweise aus dem ersten folgt, verzichtet.

Die multiple Regression liefert gut interpretierbare Ergebnisse. Der Erfolg des Personalcontrollings konnte im Gesamtmodell zu 58% (R²) durch die dargestellten Variablen erklärt werden.

Hinsichtlich der Kontrollvariablen zeigt sich ein signifikanter Einfluss der Unternehmensgröße. In der multiplen Regression, in welcher sich der Einfluss eines Prädiktors unter der Kontrolle weiterer Prädiktoren interpretieren lässt, zeigt sich ein signifikant positiver, aber kleiner Zusammenhang mit einem standardisierten Beta-Gewicht von 0,138. Es wird deutlich, dass größere Unternehmen ihr Personalcontrolling als erfolgreicher einschätzen als kleinere Unternehmen. Dieser Effekt ist eher klein. Die Kontrollvariable der finanziellen Ressourcen ist nicht signifikant in der multiplen Regression. Die personellen Ressourcen und die ausreichenden Rechte hängen mit dem Erfolg des Personalcontrollings zusammen. Die Erkenntnis aus diesem signifikanten Zusammenhang ist die, dass Personalcontrolling als erfolgreicher wahrgenommen wird, wenn ausreichend personelle Ressourcen vorhanden sind und, wenn das Personalcontrolling mit ausreichenden Rechten ausgestattet ist. Die standardisierten Beta-Gewichte im Modell 0,149 und 0,187 deuten auf eine positive Auswirkung dieser beiden Prädiktoren hinsichtlich des Erfolgs hin, bei einem eher kleinen Effekt.

Hinsichtlich der Grundlage, auf welcher HR-Kennzahlen ausgewählt werden, zeigt sich (unter Berücksichtigung aller Faktoren im Rahmen der multiplen Regression), dass eine Orientierung bei der HR-Kennzahlenauswahl an der Unternehmensstrategie relevant ist: Unternehmen, die sich bei der Auswahl von HR-Kennzahlen an der Unternehmensstrategie orientieren, haben ein erfolgreicheres Personalcontrolling. Mit einem standardisierten Beta-Gewicht von 0,284 zeigt sich ein mittelstarker Zusammenhang. Außerdem wird deutlich, dass die Orientierung an den Problemen bei der Kennzahlenauswahl zu einem erfolgreichen Personalcontrolling zu führen scheint. Allerdings ist dieser Effekt (standardisiertes Beta-Gewicht = 0,102) klein im Vergleich zur Orientierung an den Unternehmenszielen im Rahmen der Kennzahlenauswahl.

Des Weiteren zeigt die Auswertung, dass die Schulungen der relevanten Mitarbeiter signifikant den Erfolg des Personalcontrollings erklären. Dieser Effekt ist ebenso mittelstark zu bewerten (Beta-Gewicht = 0,262). Dies zeigt, wie wichtig Schulungen für die Anwender und Nutzer im Rahmen der Kennzahlenauswahl sind. Dieser Wert korreliert auf einem höchst signifikanten Niveau am stärksten mit dem Erfolg des Personalcontrollings.

Ein überraschendes Ergebnis zeigt die Betrachtung der Probleme, die beim Auswahlprozess als relevant erachtet wurden. Es wird normalerweise ein negativer Zusammenhang zwischen den Problemen und dem Erfolg des Personalcontrollings vermutet. Dieser wird bei den Problemen bei der Abstimmung mit den Empfängern und auch bei der zeitnahen Aufbereitung bestätigt. Auch wenn die Korrelation zwischen Problemen beim technischen Zugriff und dem wahrgenommenen Erfolg des Personalcontrollings noch ein schwach negatives Verhältnis aufzeigt (r = -0,020), wird unter Kontrolle der anderen Variablen im Regressionsmodell dieser Faktor signifikant und das Beta-Gewicht positiv mit einem mittleren Wert von 0,189. Hier kann festgehalten werden, dass der Erfolg des Personalcontrollings mit einer Zunahme des Problems des technischen Zugriffs steigt. Es zeigt sich ein unerwartet positiver Zusammenhang. Dieses Ergebnis lässt sich vor dem Praxishintergrund der Autoren im Personalcontrolling interpretieren: Unternehmen mit einem erfolgreichen Personalcontrolling weisen oftmals eine hohe Professionalisierungsstufe in der Aufbereitung von Daten auf (z.B. besteht ein Zugriff auf Daten unabhängig von Speicherungsort, Software und Land). Es ist aber bekannt, dass die Datenaufbereitung ein grundsätzliches Problem im Personalcontrolling darstellt, insbesondere wenn Kennzahlen aus verschiedenen Systemen kombiniert werden sollen (Winnen & Lübbers 2013). Unternehmen mit diesen hohen Ansprüchen kommen daher zwangsläufig eher an datentechnische Grenzen. Anders gesagt: Wenn ein Unternehmen ein Problem gar nicht erst hat, weil dieses erst mit einer komplexen Entwicklungsstufe einhergeht, auf welcher sich das Unternehmen noch nicht befindet, wird dieses Problem erwartungsgemäß auch nicht als relevant bewertet.

Diskussion

Grenzen der Arbeit

Die qualitative Studie kann aufgrund von acht durchgeführten Interviews keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Es hätten weitere Zielgruppen (z.B. Geschäftsführer) berücksichtigt werden können, die zu einem umfassenderen Bild des Auswahlprozesses von HR-Kennzahlen im Personalcontrolling beigetragen hätten. Durch das Fehlen möglicher Prädiktoren kann der unerwartet positive Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein des Problems des technischen Zugriffs auf Daten und dem wahrgenommenen Erfolg des Personalcontrollings erklärt werden. Beispielsweise hätte eine weitere Kontrollvariable wie die Komplexität der bestehenden Personalcontrolling-Infrastruktur einbezogen werden können. Zudem dürfte der wahrgenommene Erfolg des Personalcontrollings auch davon abhängen, wie intensiv das Unternehmen die berichteten Kennzahlen für Verbesserungen analysiert und somit nutzt. Denn letztendlich ist es eine wesentliche Kernaufgabe des Personalcontrollings auf Basis von Kennzahlen Verbesserungen zu identifizieren und umzusetzen. In der standardisierten Befragung wurden zudem alle abhängigen und unabhängigen Variablen mit einem einzigen Fragebogen erhoben. Durch diese Tatsache können methodische Verzerrungen entstehen, die Zusammenhänge verstärken oder abschwächen. Problematisch ist bei solchen Studiendesigns auch die Tatsache, dass die Befragten die den überprüften Zusammenhängen zugrundeliegenden Annahmen erkennen und sozial erwünscht antworten. Somit müssen die Ergebnisse vorsichtig interpretiert werden. Im Folgenden lassen sich jedoch wesentliche Implikationen widerspruchsfrei ableiten.

Implikationen für die Praxis

Zunächst ist die Individualität eines jeden Unternehmens zu berücksichtigen, die beim Auswahlprozess von HR-Kennzahlen Beachtung finden muss. Es konnte gezeigt werden, dass der Einbezug der Kennzahlenempfänger in den Auswahlprozess – wie individuell dieser auch ist - äußerst relevant für den Erfolg des Personalcontrollings ist.

Dies lässt sich damit erklären, dass nur dann entsprechende Kennzahlen ausgewählt werden können, wenn die Ziele, Absichten und operativen Probleme der Empfänger bekannt sind. Diese Punkte bestätigten sich nämlich explizit im Rahmen der standardisierten Befragung. Zusätzlich müssen die Kennzahlenempfänger verstehen, was genau die Kennzahlen messen und wofür diese genutzt werden. Nur eine intensive Zusammenarbeit aller Betroffenen führt zu einem Erfolg im Personalcontrolling. Es verwundert also nicht, dass die Schulung der Betroffenen als höchst relevant im Rahmen der standardisierten Befragung eingeschätzt wird.

Zusätzlich ist die Berücksichtigung der Unternehmensstrategie im Auswahlprozess von HR Kennzahlen essentiell. Diese Herangehensweise hat einen starken Einfluss auf den wahrgenommenen Erfolg des Personalcontrollings gezeigt. Es genügt also im Rahmen der relevanten Kennzahlenauswahl nicht, sich auf die personalwirtschaftlichen Ziele zu beschränken, es muss unternehmensweit gedacht und die Unternehmensstrategie berücksichtigt werden, auch vor dem Hintergrund, dass personalwirtschaftliche Ziele nicht immer sauber aus der Unternehmensstrategie abgeleitet worden sind. Der Erfolg des Personalcontrollings hängt nämlich auch von der Zufriedenheit anderer Stakeholder im Unternehmen (als der Personalabteilung selbst) ab.

Unter Berücksichtigung des Literaturberichts, der Experteninterviews und der deutschlandweiten Befragung haben die Autoren abschließend einen idealisierten und ganzheitlichen Auswahlprozess von HR-Kennzahlen entwickelt. (vgl. Abbildung 4).

Abbildung 4: Auswahlprozess von HR-Kennzahlen (Studie)

Quelle: Eigene Darstellung

Neben diesen dargestellten Faktoren sollte bereits im Auswahlprozess überprüft werden, ob die ausgewählten Kennzahlen den Kennzahlenempfängern auch zeitnah präsentiert werden können und ob ein technischer Zugriff, auch auf Basis zu definierender Rechte der Anwender, auf alle erforderlichen Unternehmensdaten überhaupt reibungslos möglich ist. Die Berücksichtigung der HR-Strategie ist daher eher eine notwendige Konsequenz als ein echter Garant für den Erfolg des Personalcontrollings. Ist eine HR-Strategie nicht vorhanden, sollte diese – zumindest hilfsweise – im Rahmen der vorgelagerten Workshops und vorbereitenden Schritte entwickelt werden.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Unternehmen in der Praxis bei der Auswahl von Kennzahlen genau, systematisch und in einer engen Abstimmung mit allen Parteien und unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie vorgehen sollten. Nur ein systematischer und gemeinsam beschrittener Auswahlprozess führt zu einem erfolgreichen Personalcontrolling.

Implikationen für die Theorie

Die Ergebnisse dieser Arbeit bestätigen empirisch und ergänzen zum Teil bestehende Konzepte und Modelle, wie z.B. den Auswahlprozess von HR-Kennzahlen (Holtbrügge 2013, S. 269; Wunderer und Jaritz 2007, S. 12 - 13), die Relevanz des Einbezugs der Stakeholder (Winnen & Knorr 2015, S. 44) oder auch die Orientierung an der Unternehmensstrategie (u. a. Hafner & Polanski, S. 41; Wickel-Kirsch 2013, S. 34).
Die Ergebnisse dieser Studie regen dazu an, einen ganzheitlichen Auswahlprozess theoretisch weiter zu hinterfragen und fortzuentwickeln, insbesondere vor dem Hintergrund der Individualität der Unternehmen oder einzelner Branchen. Das in Abbildung 4 dargestellte Vorgehen dürfte nicht pauschal für jeden Unternehmenstyp, jede Größe und Branche Anwendung finden bzw. in seiner Komplexität notwendig sein.

Implikationen für die Forschung

In der quantitativen Studie wurden alle Variablen in einem Fragebogenprojekt gemessen. Es wird empfohlen, zukünftig relevante Variablen zum Erfolg des Personalcontrollings getrennt, von einem weiteren Befragten im Unternehmen außerhalb der Personalabteilung wie z.B. dem Geschäftsführer, zu erheben. Dadurch könnte die Aussagekraft über den tatsächlichen Erfolg des Personalcontrollings erhöht werden, z.B., indem die Wahrscheinlichkeit des Auftretens des sozial erwünschten Antwortverhaltens reduziert wird. Ein weiterer Ansatz wäre, den Erfolg des Personalcontrollings anhand weiterer objektiver Kriterien zu messen. Hiermit in Verbindung steht eine weitere und sehr grundlegende Fragestellung: Beeinflusst das Vorhandensein eines erfolgreichen Personalcontrollings relevante Erfolgsfaktoren des Unternehmens wie z.B. die operative Leistungsfähigkeit in Form von Produkt- und Servicequalität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Steigerung des Marktanteils etc.

Autoreninformation:

Prof. Dr. Lothar Winnen
Dozent für Personalmanagement und Personalcontrolling an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Bochum / Münster
E-Mail:

Torben Liedtke, M.Sc.
HANSALOG GmbH & Co. KG, Ankum
E-Mail:

Literaturverzeichnis

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Holtbrügge, D. (2013): Personalcontrolling. In: D. Holtbrügge (Hrsg.), Personalmanagement (S. 251 - 272). Berlin, Heidelberg: Springer.

Jäger, W., & Wickel-Kirsch, S. (2016): Personalcontrolling 2015: Ergebnisse einer Online-Befragung 2015. Freiburg: Haufe Lexware.

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Wunderer, R./Jaritz, A. (2007): Unternehmerisches Personalcontrolling: Evaluation der Wertschöpfung für das Personalmanagement (4., aktualisierte Aufl.). Köln: Luchterhand.